Una de las épocas más estresantes que recuerdo fue el comienzo de mi odisea en Holanda. Coincidió con mi primera experiencia gestionando equipos. Tuve a mi cargo el traslado y establecimiento del departamento que se encargaba de la producción a nivel europeo de una gran multinacional. Fue un cúmulo de diferentes retos que realmente me pusieron a prueba:
- La primera vez con un equipo a mi cargo
- Un nuevo puesto con aumento muy importante de mis responsabilidades (de «Ingeniero de Producto» a «Supply Chain Operations Manager»)
- 80% de mi equipo era nuevo en sus puestos
- Traslado a un nuevo país (de Irlanda a Holanda)
- Reubicación internacional de todo un departamento de Supply Chain
- Ubicación remota con el resto de la empresa, lo cual hacía más difícil recibir el apoyo necesario de mi superior y del resto de la organización.
- Etc, etc, etc,…
En fin, una situación que me llevó al borde del «burnout» y que, a la vez, me proporcionó un enorme aprendizaje.
Los directivos y mandos intermedios a menudo soportan una carga de trabajo significativa. Por lo general, se espera no solo gestionar y liderar sus equipos, sino también atender sus propias tareas. Por tanto, cualquiera que tenga un equipo a su cargo cuenta con estrés adicional ya que tienen más interacciones, más responsabilidades y más presiones.
Además, los mandos intermedios se encuentran con otras dificultades. Suelen tener presión por arriba y por abajo, es decir, sus superiores le exigen y su equipo también ejerce gran presión sobre ellos y esto puede llegar a ser abrumador. Se encuentran con gran cantidad de nuevas tareas que a menudo no saben cómo priorizar y que a veces les pueden llegar a superar. Todo ello se traduce en muchas ocasiones altos niveles de estrés y por tanto puede afectar a su productividad e incluso puede llegar a causar bajas laborales.
Muchos mandos intermedios que tienen un equipo a su cargo por primera vez, han pasado de «fluir» con sus anteriores trabajos, a parecer «estancados».
Esta situación puede generar en estos profesionales emociones como frustración, estrés, bloqueos, e incluso miedo, por verse en situaciones que no se ven capaces de controlar y que pueden llevarles a consecuencias negativas tanto para ellos como para su equipo, y en última instancia, su empresa.
Tienden a actuar haciendo lo que mejor sabe hacer, es decir, ejecutando las tareas. De modo que se centran en hábitos y conductas que le han reportado éxito en experiencias anteriores, porque piensa que así es como puede solucionar la situación.
Resultado: Su día a día laboral se convierte en un infierno lleno de estrés, falta de tiempo, carga excesiva de trabajo, y con mucha presión (demandas, quejas y problemas por atender) tanto de su equipo como de sus superiores.
Todo esto puede tener un gran impacto, no solo en el mando intermedio, sino también en la motivación de su gente y en los resultados de la empresa.
Y es que las emociones se contagian. Así como un líder inspirador puede generar un cambio positivo en su lugar de trabajo; un directivo o mando intermedio quemado y agotado puede tener un efecto muy negativo en su equipo.
Enseñar a estos líderes cómo gestionar esta nueva situación puede evitar el burnout y sus consecuencias negativas. Esto debería ser una de las prioridades en cualquier organización.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha dado recientemente el protagonismo merecido al burnout o síndrome de estar quemado, que define como una enfermedad reconocida y con entidad propia, un gran avance en una sociedad donde parece que se empiezan a reconocer los temidos efectos negativos del estrés en el mundo del trabajo.
La lista en la que se incluye, confeccionada por la OMS, se basa en las conclusiones de expertos médicos de todo el mundo, que se reunieron en 2019 en Ginebra en el marco de la Asamblea Mundial de la organización. Por primera vez el desgaste profesional entra en esta clasificación de las mayores amenazas para nuestra salud.
¿ES LO MISMO ESTRÉS QUE BURNOUT?
Existe una relación directa entre estrés y productividad. Mientras que niveles moderados de estrés pueden ser positivos para aumentar de productividad, el “Burnout” es siempre algo negativo, veamos los principales síntomas y diferencias según el artículo de Expansión
ESTRÉS
- Sobre-implicación en los problemas.
- Hiperactividad emocional.
- El daño fisiológico es primario.
- Agotamiento o falta de energía física.
- Depresión como síntoma para mantener la energía física.
- Puede tener efectos positivos en exposiciones moderadas.
‘BURNOUT’
- Falta de implicación y desvinculación.
- Embotamiento emocional.
- El daño emocional es el primario.
- El agotamiento afecta a la motivación y a la energía psíquica.
- Es semejante a una pérdida de ideales de referencia, tristeza.
- Sólo produce efectos negativos
El “burnout” no solo tiene consecuencias nefastas a nivel de individual si no también a nivel de empresa y sus equipos de trabajo. Algunos de los efectos negativos que podemos encontrar pueden ser:
- Bajas por enfermedad
- Errores en el trabajo realizado
- Conflictos
- Disminución de la capacidad de trabajo
- Fuga del talento
- Etc…
¿QUÉ CAUSA ESTRÉS EN EL MANDO INTERMEDIO?
- El equipo a su cargo. Liderar un equipo es una de las tareas más complejas que cualquier profesional puede tener. Los miembros del propio equipo no solamente suponen tiempo y de dedicación sino que también son una fuente de interrupciones, demandas, quejas, conflictos, etc… esto sin duda ejerce una enorme presión sobre su líder.
- Demandas y responsabilidades excesivas. Se necesita cierto nivel de reto para mantener el enfoque y motivación así como para desarrollar habilidades nuevas, aunque es importante que las demandas no excedan los limites de cada uno. Este factor se se puede vincular directamente a los puestos que tienen un perfil mal definido, cantidades excesivas de trabajo y habilidades que no sean compatibles con las que el puesto requiere.
- Desequilibrio entre Esfuerzo/Recompensa. El poner mucho esfuerzo sin satisfacer la necesidad de una recompensa puede transformarse en estrés laboral. La recompensa puede presentarse de muchas formas diferentes, como ayudar a otros, reconocimiento, incrementar el conocimiento, crecimiento personal o compensaciones monetarias.
- No tener el control. Algunas de las causas comunes de estrés en el trabajo incluyen quejas sobre tener demasiada responsabilidad con poca autoridad. Lo ideal es tener un buen equilibrio entre las responsabilidades y el control personal.
- Cambio Organizacional. El cambio organizacional se puede definir como cualquier cambio en la gente, la estructura, la tecnología o procesos. El cambio organizacional varía en grado y dirección, lo que puede generar incertidumbre y puede crear tanto estrés como oportunidades.
- Gerente/Supervisor. Una de las razones comunes causantes del estrés incluyen la falta de apoyo por parte de los gerentes o supervisores. También puede ocurrir que un gerente que está bajo los efectos de un excesivo estrés lo contagie a su equipo. Otras veces puede ser la incompatibidad de caracteres lo que puede desencadenar tensiones.
- Falta de Apoyo Social. Un ambiente de apoyo es aquel en donde los gerentes proporcionan información clara y consistente y los compañeros de trabajo están listos para ayudar.
- Cambio de puesto y responsabilidad. También puede resultar preocupante el que se conceda una promoción demasiado rápido para que alguien pueda tener éxito en el puesto.
- Falta de conciliación entre vida laboral y privada. Frecuentemente los mandos intermedios y directivos se enfrentan a largas jornadas laborales que les impiden tener un equilibrio sano entre su vida profesional y su vida personal. Esto a medio-largo plazo suele pasar factura.
¿CÓMO PUEDE UNA EMPRESA EVITAR EL “BURNOUT” DE SUS MANDOS INTERMEDIOS?
Según Fastcompany se puede dotar a los Mandos Intermedios de Formación y Entrenamiento de modo que puedan desempeñar su misión minimizando el riesgo de quemarse. Estas serían las 5 claves a tener en cuenta:
1.COMENZAR SU CAPACITACIÓN LO ANTES POSIBLE.
Desde el momento en que nombra a un Mandos Intermedios se le debería preparar para ello, de modo que aumente su capacidad para hacer frente y reducir sus niveles de estrés y riesgo de burnout. Para ello se debería asegurar un plan de desarrollo que tenga en cuenta la formación y el entrenamiento que necesitan para gestionar todos los desafíos que se les presenten.
Muchas empresas hacen grandes inversiones en la capacitación de Altos Directivos pero descuidan el desarrollo de los Mandos Intermedios sin darles la importancia que se merecen. Son piezas clave en cualquier organización.
2. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO ADAPTADO A SUS NECESIDADES
Es crucial que el entrenamiento y formación que se lleve a cabo con los Mandos Intermedios esté realmente a la altura de sus necesidades. Por un lado es fundamental que se traten los temas que realmente necesiten. Es cuestión de valorar sus necesidades y elaborar un plan de desarrollo realista y eficaz.
Los temas que más suelen solicitar son: Liderazgo, Gestión de Equipos, Comunicación Efectiva, Gestión de Conflictos, Gestión del Tiempo y Productividad,…
Por otro lado el formato es importante, de forma que se adapte a su carga de trabajo y a su agenda, que se imparta de una forma flexible y diseñada a medida. Para todo ello lo ideal son programas de Formación In Company.
3- APROVECHAR LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.
En algunos casos se podrían contemplar otros formatos como Programas de Desarrollo de Líderes Individuales o incluso Formación Online que permitan al profesional organizar su formación donde y cómo mejor se adapte a su agenda.
La investigación de Harvard Business Publishing muestra que la mayoría de los líderes empresariales tienden a estar muy familiarizados con las plataformas comunes de comunicaciones basadas en la web, como YouTube, Facebook, WebEx, GoToMeeting y Skype.
Entonces, ¿por qué no aprovechar estas tecnologías en el entrenamiento y desarrollo de los Mandos Intermedios?
Es una gran oportunidad. La tecnología puede ayudar a romper la barrera del tiempo y permitirle desactivar los problemas de agotamiento al ayudarlos a exprimir el aprendizaje cuando y donde surja la oportunidad.
4-AYUDAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS A SER VERDADEROS LÍDERES
Convertirse en un mando intermedio a menudo implica un cambio significativo en la mentalidad, requiere un cambio de paradigma que vaya del “logro personal” al éxito basado en los “logros de su equipo”.
Precisamente esta semana cuando hablaba con un Director de Recursos Humanos sobre las necesidades que tenían sus Mandos intermedios, me comentaba que a la hora de pasar instrucciones a sus equipos, sobretodo cuando se trataba de órdenes incómodas, esquivaban la responsabilidad, escudándose en que “son órdenes que vienen de arriba”, cuando en realidad lo que se busca es que tomen las riendas, y ejerzan la autoridad y la responsabilidad que su puesto exige. Es decir, que realmente asuman que son líderes que deben ejercer su autoridad.
Esto no significan que tengan que dictar órdenes, sino que sean capaces de desempeñar un liderazgo sano y motivador que inspiren a sus equipos a hacer lo que se espera de ellos.
Sin embargo, en las organizaciones planas, los mandos intermedios pueden no ejercer mucha autoridad formal para controlar las acciones de ese equipo.
¿Ser responsable de los resultados sin tener el poder de hacer que esos resultados sucedan? Esa es la mejor forma de quemarse.
Se puede reducir el riesgo de burnout asegurándose de dotar a los mandos intermedios con una mentalidad de liderazgo que les permita establecer confianza, generar motivación y formar una cultura de equipo positiva. Con el enfoque correcto, los mandos intermedios pueden obtener los resultados que necesitan a través de la persuasión y la colaboración.
5. EL DESARROLLO DE LÍDERES MÁS ALLÁ DE LA FORMACIÓN EN EL AULA
En 2011, tres profesores de la Harvard Business School publicaron El manual para la enseñanza del liderazgo: saber, hacer y ser. El libro presentó un caso persuasivo de por qué el desarrollo del liderazgo depende tanto de practicar el liderazgo (hacer) y cambiar la mentalidad (ser) como lo hace en la práctica tradicional de adquirir nuevas ideas (saber). Este argumento fue tan convincente que Harvard Business School rediseñó su propio programa MBA para entregar todo el paquete Knowing-Doing-Being.
¿Cómo puede aplicar los principios de saber-hacer-ser a su propio programa de desarrollo de liderazgo? El mayor impacto se consigue al combinar la aplicación práctica en el trabajo con situaciones reales (y equipos reales), el entrenamiento y intercambio de experiencias en el aula con otros mandos intermedios en situaciones similares. Esto ayuda a salir de la trampa del estrés y burnout al reemplazarlo con un ciclo de retroalimentación positiva y de mejora continua.
¿Quieres resultados aún mejores? Que los mandos intermedios pasen por el programa de capacitación en grupos para crear un sentido de unión. Construirán relaciones duraderas con sus compañeros y establecerán conexiones que finalmente fortalecerán la colaboración en toda su empresa.
Peter Walsh, director sénior de marketing global en Harvard Business Publishing.
Por eso las Formaciones In Company con el equipo de Mandos Intermedios tiene un efecto tan positivo en las organizaciones, les ayuda a compartir experiencias no solo dentro del aula sino a la hora aplicar los aprendizajes en su día a día, lo que les permite hacer un seguimiento, consolidar aprendizajes y mejorar los resultados consiguen al ponerlo en práctica con sus equipos.
Merece la pena revisar todos estos puntos con el equipo directivo y de mandos intermedios, no solo para prevenir estados de estrés excesivos y de burnout sino para mejorar el bienestar y la productividad de nuestros equipos. ¿Por dónde vas a empezar?
Si te ha gustado este post te recomiendo mi libro «CLAVES PARA LIDERAR CON ÉXITO» que podrás conseguir en este enlace.
